我們可以將上面的觀點應用于“勝任”這一理念。我們傾向于把勝任力看做一個固定點：你要么能勝任，要么不勝任。有了這種想法，愛因斯坦僅僅是個“勝任的”物理學家，披頭士僅僅是個“勝任的”樂隊，奧運會選手也僅僅是“勝任的”運動員。如果每個人都僅僅是“勝任”其工作，我們將會生活在一個多么無聊而止步不前的世界。
因此，勝任這個概念是不完整的。我們研發出幾十上百種勝任力，為組織中的每個人都變得更勝任他們的工作而努力奮斗。但是我們這就結束了嗎？
事實上，勝任不是真正最終的目標，它僅僅是我們走向卓越的旅程中的一站。能力和績效是動態的目標。學習者正處于什么位置、過去在什么位置、將來要往哪去都是相對的。所以，讓我們拋下對勝任的狹隘理解，轉而關注一個由菜鳥到大師的連續績效。
一、菜鳥變大師的模型
卓越，分為四個不同階段：
1.初學者。初學者首次進行某項工作時，對工作所知甚少，或者一無所知，以至于無法達到任何可接受的標準。在初學者有可能高效工作之前，必須要教他們一些有關做什么的基本知識。學習策略絕大多數是培訓性的。他們會問：“告訴我怎么開展工作？”
2.勝任者。勝任者（或者熟練工）能夠根據基本要求完成工作任務。他們已經接受了基本訓練，希望有更多的指導和練習來優化自己的工作。他們的首要要求是“幫助我做得更好”。
3.經驗豐富者。老練的員工不僅僅是勝任者，他們能根據特殊的情形調整自己的表現。因為遇到一系列多變而不可預測的問題和挑戰，他們會想要按需獲取知識和績效資源，以及靈活尋找資源的能力。當他們從在線系統和周圍的同事中收集信息時，就會問：“幫助我找到我需要的”。
4.大師/專家。大師和專家創造知識。他們發明新的方法和更好的方法，也能教別人怎么做。他們是真正的獨特的個體，想要以獨特而個性化的方法來學習，主要方法是協作、研究和解決問題。他們會說：“我創造自己的學習。”
在多元的工作環境中，人們通常同時處于不同層次，這使得學習決策更為復雜。一個IT專家可能在人事管理上是個新手，一個優秀的客服代表被要求去訓練新代表，他們在這些角色中都是新手。
這四個階段之間的界限很模糊。我們很難判斷一個人具體何時從一個初學者變為勝任者，何時從經驗豐富者變為大師。但是這不要緊。只要我們主要關注工作績效（人們如何工作），而不是學習所得（人們在測試中得多少分），就可以容許這種模糊性。
當然，不是所有人都能達到大師的級別。但我們知道，當人們沿著階梯上升時，他們在工作上就表現越好，會展現出更高的流暢度、敏捷性和分享知識的能力。
基于這個模型，我們給培訓管理者和設計者以下建議：
1.一種方法無法適應所有人。一個前后一致、涵蓋不同能力水平的教學策略絕對是個錯誤。
2.讓學習者來控制。當學習者的知識與技能提高時，他們能通過自己控制學習來獲取更多好處。
3.初級學習者是特殊的。為初級學習者設置過少的結構或許反而會增加學習的難度，讓他們感到更加困惑、意志消沉。
4.高級學習者也是特殊的。為高級學習者設置過多的結構或許會讓學習變得無聊、低效、偏離目標。
5.學習如何去學習。我們必須為學習者提供自主學習的技巧和工具，不然他們就會在應該更自主獨立地去學習時，依賴過于結構化的學習項目。要在學習路徑中盡可能早的意識到這一點。
三、超越勝任力
先看看你的四周，找到最新加入組織的人。他們是怎么學習工作的基本知識的？他們要想變得更有效率，需要些什么？然后觀察當他們做的更好時，這些做法有什么變化。
然后再看看最優秀的人如何學習。觀察他們和初學者、勝任者在改進技巧和提高能力方面有何不同。觀察他們從以課堂為主、結構化的學習轉變為以工作場所為主、自主的學習。一旦這一現象很明顯，它就能開啟無數的機會來加速個體和組織的學習。
能夠勝任某件事固然是好的，但這遠遠不夠。就像俗語說的：“重要的不是目的地，而是旅程。”
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