中小企業在快速發展中，績效管理作為推動企業高效發展的手段，成為眾多中小企業追捧的管理手段之一，卻在企業內部沒有形成規范、合理的薪酬體系，也沒有科學的工作分析、管理設計、職位分析、績效管理評估系統，往往是頭痛醫頭、腳痛醫腳。

1、自主確定的管理戰略

一些中小企業認為，戰略管理只能在大型企業發揮作用，自己的企業規模小，業務簡單，人才缺乏，用不著或用不了戰略管理。許多成功實行戰略管理的中小企業已經證明了這種顧慮是錯誤的。大多數中小企業的性質是民營的或私營的，產權結構單一，重大決策由業主獨斷專行，風險很大。所以，中小企業發展到一定規模后應加快產權制度的合理化，變產權一元化為多元化，建立適當的治理結構，解決所有者經營能力不足的問題，引進人才與培訓并用，提高戰略實施能力使企業管理由傳統型走向現代化。

2、順暢梳理的管理流程

近年來，許多企業都在再造流程，向流程型企業轉變，僅僅重新繪制組織結構圖遠遠不夠，公司需要徹底轉變，采取許多新的管理和工作方式。比如，公司應首先任命流程負責人，因為他們將指導整個轉型工作。企業還應該從一開始就建立基于流程的評估系統，跟蹤轉型過程的進展。隨著權力界限變得較為模糊，管理人員之間以及他們與員工之間的互動方式也必須改變。例如，流程負責人必須與業務部門負責人合作，確保流程設計和流程目標合理，資源配置公平。另外，傳統的管理方式在流程型企業中是行不通的。管理人員不能采取命令和控制的做法，而是必須采取協商和合作的態度。

3、宏觀微觀的管理專注

管理者之所以成為管理者，是因為他們既要有宏觀眼界，還要具備微觀視角。依據企業的長遠發展目標，規劃指定符合企業發展目標的管理結構，管理方法，即企業要怎么做。好的組織結構會促進工作的完成，每個人的責、權，利明確，各部門的銜接恰到好處，以最有限的人力資源滿足經營發展的需要。

要管好一個企業，不管企業大小，管理者的一切工作就在最基本、最常見、最熟悉、最細小的生產與生活環節之中。通過微觀管理，將公司具體工作的情況進行合理的規范，規定什么時候該怎么樣，什么工作該怎么樣做。還要建立一套合理而有科學的獎罰制度，一般的員工對于所謂的管理難以理解，就用直接的罰款、獎勵。

4、剛柔并濟的管理權威

在人性化管理大行其道的大環境下，強調剛性管理似乎不合時宜，而構建"剛柔并濟"的管理方式但這對解開中小企業的管理緊箍咒尤為重要。剛性管理要求中小企業著力通過硬性的、統一的制度和標準創造相對公平的環境，完善對員工的制約機制，強力改變那些根深蒂固的行為方式和習慣。柔性管理也是中小企業提升管理水平的有效手段，只是時不時體現最好，先剛性再人性才更符合中小企業的實際情況。

5、量才適用的管理信任

許多成功企業在量才適用的管理實踐中探索出一條準則：對所用的人，要給予充分的信任。管理者都知道信任別人對工作會有所幫助，但卻很不容易做到。在企業中，受上司信任、能放手做事的人，通常會有較強的責任感。相反，如果上司不信任下屬員工，使下屬員工覺得自己只不過是奉命行事的機器而已，對于上司交辦的任務也就不會全力以赴了。

6、變革升值的管理創新

成功企業的發展過程就是一部辯證法的演繹史。在這個過程當中，企業要依據外部環境的變化和自身發展的需要不斷的否定自我的過去，構建自我的未來。通過變革搭建起來的新管理系統，使人才成長、員工積極性、績效調整以及新思路在企業內部形成自動擴張與成長機制。對于大批國內中小企業，只有依據環境不斷豐富自身的內涵，提升管理能力和效率，才能避免被市場淘汰的命運。

中小企業的管理者不僅不能墨守成規地管理下屬，也不能用既定的模式去設計企業的藍圖。管理者要不斷采用新的方法處理管理中的新情況，必須具有超越陳規的能力。企業管理者要讓員工在制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經常調整。

所以，中小企業只有將管理設計、管理教育、管理實施等這些亟待升值的管理變革依據自身的發展需要，扎扎實實地建立并落實下來，才可以使企業的經營管理依照自己設定的目標走下去，發展壯大。

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