一直以來大家以為培訓部門是中后臺的服務與支持的部門，有了移動互聯網后擴大培訓部門的影響力。實際上培訓與業務在很多企業早期是在一起的，但是后期隨著企業規模的擴大，整個培訓的分層變得非常的明顯。企業培訓多元化之后逐步退到了企業的中后臺部門，因此在這個過程中企業管理者聽到的關于企業的培訓是多元化的，是不同的。尤其隨著商學院和MBA的興起，高大上的和偏戰略、偏管理的東西多了起來，成了老板們的補血站，培訓部門變得稍顯尷尬。所以當移動互聯網到來的時候，對培訓部門是一個非常大的機遇，意味著培訓部門能夠更多的為前線、為一線接地氣地做一些事情，能夠為員工甚至為員工所服務的客戶做一些事情。
1. 移動互聯網打破了層級限制，能夠讓我們以更快的時間更快的速度，最親密的方式接觸員工。
當有了足夠的基礎工具，各層級之間打通關系。從員工到總裁以前是很難直接對話的，有了移動互聯網可以隨時交流。員工以前是獨立的個體，現在可以形成群組，進行社區化的學習和社群化的學習，這些都是以前培訓部門夢寐以求的學習狀態。
2. 移動互聯網可以經營課堂外，培訓部門以前主要是經營課堂內。
以前課堂內的45分鐘變成了現在全天候的和學員交流互動，甚至跨地域跨時間的不間斷的提供各種各樣的學習內容，甚至還可以提供各種語言版本的學習內容。以前學習內容都是學習部門花大量的財力和時間去提供的。但現在學員由被動者變成主動者，由參與者變成創造者，學員、團體、甚至是行業之間自發的去研究學習內容。
3. 以前的學習目的性很強，現在未必就一定有目的，它的教材也未必是只為了解決一個問題而存在。
培訓為什么要為了一個問題而讓所有人花那么長的時間去學習？如果有些人已經具備了這個能力，這就意味著此時的培訓是沒有意義的；但是換一個角度考慮也許課堂上這三四十人花一小時的時間討論就能替代一周的學習。我們可以節約大量的時間和成本，取得更好的效果。我們可以把寶貴的資源用在更加重要的能夠推動戰略、承接績效、推動業務發展的的項目上。
站在這三個角度來看待問題，企業的管理者將會非常喜聞樂見。移動互聯網為學習帶來了巨大的空間，也讓企業管理者在企業培訓的多年投入得到了豐厚的回報，也實現了學習到行為改變的升華的過程。
在實際的操作過程中我們總結了一套獨特的方法論：連接、學習、信任、改變。這個方法論不僅承載了中信銀行信用卡中心的實際經驗，也很好的說明了移動互聯網為什么對企業培訓部門來說是最大的機遇。
1. 連接與學習。
學習可以通過連接的方式將效能發揮到最大化。在互聯網時代所有人都可以通過學習形成一種新的關系，是我們一直提倡的學習行為組織。這種學習行為組織在中國還很少見，因為學習行為組織在思想上是很難的，但有了技術解決方案后反而很輕松。所以學習會變成一種文化、一種基因、一種思想上的東西，會在移動互聯網時代得到快速的發展。
2. 信任與改變。
其實第三個層面和第四個層面是緊密相關的。我們一直說學習改變其實是很困難的，很多人在學習之后提升了個人技能，卻并沒有去改變組織，也沒有做出改變組織的行為。所以我們希望能夠通過學習，不管是個人學習還是團隊學習，最后可以改變組織的績效進而推動企業的發展，這才是最核心的。在這中間最終形成一種關系，我們總結成兩個字叫"信任"。人和人之間尤其是成人之間是很難形成信任關系的，尤其是在激烈競爭的職場環境里。怎么樣能夠相互信任呢？通過工作協同、溝通可以達到一定的信任關系，但是能夠建立更好的信任關系的方式是：學習。學習可以打破資歷，將員工連接在一起。我們很多時候無法產生信任，是因為缺少溝通，屏蔽自己。只有兩個人在一起戰斗過，學習過，經歷困難，同時取得知識上的滿足才能形成信任，目標一致、思想一致、技能一致、理念一致，就必然會產生行為上的改變，就必然會形成各種形式的連接，各種形式的小組，這就是所謂的池塘效應。
所以當移動互聯時代來臨，其他的業務部門非常明顯的感到市場的變化去迎接變化的時候，培訓部門如果還在運用傳統的思維不去迎接變化，沖擊不可避免。但是我認為這和移動互聯網的關系無關，而是培訓部門的管理者和員工沒有定義好自己學習者的身份。所以移動互聯網對培訓部門不是沖擊而是一個巨大的機遇。
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