自從瑞文斯教授在英格蘭和威爾士的煤礦業的組織培訓中率先應用行動學習至今，行動學習已在全球范圍內被廣泛應用在各個領域。眾所周知，行動學習在中國最早是由時任中組部培訓中心主任的陳偉蘭女士引入的，1998年中組部培訓中心在甘肅省貧困地區開展的中高級公務員的培訓與發展項目是我國最早的行動學習項目。之后，行動學習開始進入中國企業，華潤集團率先在集團層面和部分一級利潤中心推行行動學習。自此，行動學習在中國的企業、政府、非營利組織獲得了廣泛應用，成為領導力發展、組織能力提升的重要方法論。

　　那么為什么行動學習在中國能迅速形成熱潮呢？我想這主要是由以下三方面決定的：第一，行動學習采用體驗式的學習方式符合成人學習的原理。在企業培訓中，成人學習呈現出目的性強，自主性強等特點，傳統課堂講授式學習方式是被動式的學習，難以激發學員學習的積極性。行動學習則強調學員之間，教師與學員之間的多維互動、相互學習、主動學習，極大的激發了學員的學習熱情。第二，行動學習是最有效的行為轉化工具。在傳統的企業培訓中，效果難以評估，而行動學習式的培訓激發學員在培訓中以工作中的面臨的實際問題為導向，搜尋和整合知識，尋求解決方案，并主動執行方案，在方案的執行過程中不斷進行反思和優化，從而實現業績的提升和改善。第三，采用行動學習的方式不僅能夠提升員工的個人能力，而且能發展組織能力。為學習型組織的建設提供了方法論。

　　然而，在中國行動學習的實踐中，并非所有的企業或組織都能取得良好的效果。這就引發了我們的深入思考，究竟是哪些問題制約了中國情境下行動學習實施的效果呢？通過幾年來的實踐、觀察與反思，我認為行動學習在國內企業的實踐存在以下問題。

　　第一，將行動學習工具化。

　　深入觀察許多企業所做的行動學習項目，就會發現這些行動學習項目僅僅是運用行動學習的引導技術組織大家在一起討論。這是一個誤區，引導工具和技術被等同于行動學習，行動學習因此被狹隘的理解為一種管理工具。其實，引導技術只是行動學習的一種重要工具，而不是其內涵。行動學習蘊含著實用主義哲學思想，它所提倡的問題導向，持續行動、驗證與優化，質疑、反思與改變，團體探索，創新創造，學習型組織等內涵，需要創造性地與企業的領導力發展、關鍵管理問題的解決、企業變革與創新相結合才能起實效。如果將行動學習片面理解為利用引導技術組織員工群體討論，那只是看到事物的表象，卻喪失了行動學習的本質，形似而神異。

　　第二，行動學習產品項目化、單一化、絕對化，缺乏與其他管理方法論的有效整合。

　　中國目前多數的行動學習產品在設計上存在缺陷，割裂了行動學習與其他管理方法論之間的關系。它們往往通過單一的行動學習課程講授，單一的行動學習引導師培養，單一的行動學習項目，以及單一的行動學習式研討會等方式來實現。在行動學習項目開展的過程中，多數企業完全拋開了其他管理工具與方法論，如領導力測評、管理咨詢、教練、課程等，從而導致領導力發展與績效問題解決的成效大打折扣。

　　第三，現有的行動學習與引導技術照搬海外模式，缺乏本土創新。

　　目前中國行動學習的基本模式大多從海外引進，馬奎特教授領導的國際行動學習協會（WLAL）對國內產生了較大影響。馬奎特為代表的行動學習流派重在通過行動學習來實現領導力發展，馬奎特是學心理學出身，他不強調行動學習中企業問題的解決。因此，他認為引導師是學習教練，甚至可以不了解引導的內容，他強調引導師不要介入小組討論，要扮演觀察者，成為中立的第三方角色，要控制過程，專注于團隊的互動與反饋。將這一模式照搬到中國實踐，就會忽略在中國情境下，學員的要求與企業的期望往往更關注實際問題的解決，如果引導師不是內容專家，而且不能尋找內容專家為學員補充有效的管理工具、知識和方法，整個行動學習項目的業績目標很難實現，領導力發展的項目初衷也很難達成。

　　第四，無論是縱向還是橫向。行動學習實施深度不足，導致實施效果不明顯。

　　目前，在多數中國企業中，對于行動學習的重視還僅僅停留在人力資源部門，而公司高管對行動學習對企業戰略轉型與變革的深刻意義缺乏認識。因此，大部分企業僅僅將行動學習看作是一種創新的培訓手段而已。因此，企業在設計行動學習項目時，往往缺乏與企業所面臨的緊迫與實際問題的結合，無法觸及企業深層次的戰略、組織機制和文化的系統變革，導致行動學習的實踐效果不能充分發揮。在橫向上，大多數企業未建立自身的內部引導師培養體系，沒有設計與實施行動學習項目的能力。因此，行動學習無法在企業中系統的推廣，難以建立學習與發展的長效機制。此外，大多數企業的行動學習過程缺乏管理機制保障，與企業績效考核與人才晉升脫節，參與者缺乏改變動力，導致行動學習項目停留在策略研討層面，而行動過程流于形式。

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