在創建學習型組織過程中，最常遇到的一個問題就是"工學矛盾"，相信這也是很多朋友在實際工作中常見的困惑之一。我認為，為了破解"工學矛盾"、克服學習型組織實踐的"兩張皮"現象，我們需要從認識上"正本清源"、達成共識，從工具與方法上"善假于物"，在實施與推行中"整合應用"。

　　2013年8月，我們對某大型集團公司本部及所屬19家成員企業進行了抽樣問卷調查。本次調查共發放問卷1187份，共回收有效問卷1122份，涵蓋該企業生產、技術、銷售、經營管理等主要職能。調查結果顯示，員工普遍認為創建學習型組織的困難是"學習與工作無法有效結合"（50.5%）、"沒有時間學習"（49.9%）、"缺乏學習熱情"（49.9%）以及"缺乏資金與資源支持"（44.4%）。其中，第一項和第二項通常被稱為"工學矛盾"。

　　事實上，這并非個例。在創建學習型組織過程中，最常遇到的一個問題就是"工學矛盾"，相信這也是很多朋友在實際工作中常見的困惑之一。彼得.圣吉在《變革之舞》中也將"沒有足夠的時間"作為創建學習型組織、踏上組織變革之旅的第一項挑戰，足見其重要性。

　　如果這個問題不解決，人們就會找出各種借口抵制學習，也未能真正扛起學習的責任，從而讓學習型組織的創建流于形式，與工作形成"兩張皮"，甚至不了了之。

　　"工學矛盾"的兩方面成因

　　我認為，從本質上看，之所以產生"學習與工作的分割"、"工學矛盾"、"沒有時間的困境"等問題，主要原因有兩方面：

　　1.對學習的認識誤區

　　首先，產生"工學矛盾"的關鍵在于我們對"學習"缺乏正確的認知。換句話說，如果人們將"學習"理解為與工作無關的另一項行為，那就不可避免地會產生這些問題。相反，如果我們將學習理解為更好地完成工作的手段或方法，并主要在工作現場或崗位上進行學習，將學習與工作有機結合起來，那就不會出現這個問題了。因此，對學習的認識誤區以及由此將學習與工作割裂開來，是產生這些問題的根本原因之一。

　　事實上，很多人對學習及學習型組織的認識，都存在諸多誤區或誤解，而認識是人們行動的指導原則，認識上的錯誤將導致行動上的扭曲。這例如，當你認為學習就是傳統意義上的在教室里或遠離工作現場的、僅僅停留于獲取信息的層面上時，自然就會產生工作與學習的矛盾；而當你將學習視為在工作現場、如何使工作更有效率的核心時，工作與學習就密不可分了。因此，澄清認識，走出人們對"學習"的諸多誤區，全面認識與理解學習，是解決這一問題的關鍵。

　　2.缺乏將學習與工作整合起來的機制與方法

　　在實際工作中，即使有些領導非常想實踐學習型組織，但由于缺乏實用的工具與方法，不知從哪里入手，或者缺乏有力的"抓手"，落不到實處。例如，許多單位想安排員工培訓，但由于工作忙，只能占用業余時間，引起部分員工的不滿；再如，許多培訓都是基礎或通用性內容，與員工的工作不是直接相關，也不容易讓學習者產生興趣甚至招致抱怨。

　　破解"工學矛盾"的三項對策

　　面對上述挑戰，企業應該如何破解"工學矛盾"、推動學習與工作的整合呢？我認為主要對策有三項：

　　1.樹立對學習的正確認識

　　如上所述，認識上的誤區是"工學矛盾"的重要成因，因此，讓人們樹立正確的認識是破解"工學矛盾"的對策之一。在這方面，在企業內部進行宣導，改進員工對學習的認知，讓員工在思想上認識到學習不僅僅是讀書、聽講，還包括工作中的解決問題、持續改善、創新、知識與經驗分享等多種形式；同樣，要改進與創新學習形式，把學習落實到班組和工作現場的研討、交流、分享，而不僅僅停留于教室或讀書、聽講等傳統方式；在設計學習項目時，也要從員工實際工作需要出發，關注學習的效果及與績效改進的結合。

　　2.使用有效的方法工具

　　要想有效地實現學習與工作的整合，僅有正確的認識還不夠，還需要學會使用具體的方法，因為方法與工具對于提高行動的效能具有直接的促進作用，正如孔子在《論語》中所講："工欲善其事，必先利其器"；荀子也曾說過："君子性非異也，善假于物也。"

　　在我看來，根植于學習型組織理論精髓而開發出來的很多實用的工具與方法，可以成為讓"學習"落地的重要抓手。例如：行動學習法與通用電氣公司提出的"群策群力"，以及其他一些團隊學習方法，可以讓一群人通過解決企業的實際問題來學習，就是一種有效地將工作與學習結合起來的創新學習方法。

　　在當今學習與發展領域，一些或新或舊的人才培養方法，如"結構化在崗培訓"、績效改進技術、挑戰性任務、在崗實踐、輪崗鍛煉、導師制、內部培訓師隊伍建設等，相對于孤立的面授或傳統的E-Learning，可以更好地與工作結合，也受到越來越多企業的重視。

　　在組織學習領域，"復盤"或"行動后反思"、"實踐社群"、"標桿學習"、"開放創新"、"持續改進"等方法，也是把學習和工作結合起來的有效途徑，能幫助實現"工作學習化、學習工作化"。

　　創新學習載體，導入數字化學習和移動學習等最新的學習技術，實現隨時隨地學習，有助于打破學習與工作的時間、空間邊界，在某種程度上化解"工學矛盾"。

　　3.整合應用

　　在《第五項修煉實踐篇》中，彼得.圣吉等曾提及：人們只有把"工作空間"變為"學習空間"，學習才會是一個"不錯的主意"，也不會喧賓奪主。同樣，哈佛大學商學院教授大衛.加爾文也指出，管理者通常使用另外一套語言，而不是學習的專業術語……當（組織）學習融入實際工作、成為完成一項工作必不可少的要素時，它既不會被人單獨認識到，也不被公開提及。因此，我在2004年就提出了"整合應用"，是將學習融入工作之中的行動框架。

　　所謂整合應用，指的是將學習型組織的基本理念、工具與方法應用于實踐，與組織實際工作整合起來，不是孤立地推動組織學習。例如，某企業同時啟動了質量管理方面的"六希格瑪（6-sigma）"項目以及建設學習型組織的項目，二者并行，缺乏整合。一段時間之后，兩個項目都遇到了不同的煩惱：質量管理項目一開始進展明顯，也很有成效，但是，隨著項目推進的深入，人們發現，深層次的變革需要人們具有系統思考、團隊協作、有效溝通的能力，以便解決跨部門的復雜性問題，也需要各級領導的真正變革以及企業文化的支撐，困難重重；而對于學習型組織項目，雖然各級領導也意識到它的重要性，但是，因為學習型組織項目只是做一些培訓、氛圍營造，總讓人感覺"很虛"、"流于形式"，難以真正奏效。為此，通過將學習型組織建設與質量管理進行整合，促進人們提升改善心智模式、團隊學習與系統思考的基本技能，讓"黑帶"或不同部門之間有效地溝通與協作，更好地實現了整體效益的提升。

　　同樣，英國石油公司（BP）推動組織學習、知識管理的實踐經驗顯示："知識管理"這一術語可能令人困惑，有些人會因為害怕別人試圖控制自己的知識而感覺受到威脅，因此，你可以選擇任何合適的術語，甚至不需要任何標簽來參與這個活動。在他們看來，理想的知識管理境界是人們把知識管理工作當成他們日常工作的自然行為，而不是額外的負擔（Collison&Parcell,2003）。為此，他們以組織學習和知識管理的理念與方法，利用一些很簡單而實用的方法，如內部搜索引擎、專家黃頁、同行評議、行動后反思、實踐社群、項目總結等，倡導事前學、事中學、事后學，堪稱這方面的典范。

　　在具體應用時，整合應用有兩種表現形式：一是一些新興的管理措施，例如實踐社團、情景規劃、行動學習法以及知識管理、團隊學習實驗室等，具備整合應用的思想和規范；二是將創建學習型組織的工作與組織日常的經營管理與運作（例如產品研發管理、質量管理、營銷管理）整合起來，甚至與日常事務（例如讀書會）整合起來，也是整合應用的熱點。

　　綜上所述，我認為，為了破解"工學矛盾"、克服學習型組織實踐的"兩張皮"現象，我們需要從認識上"正本清源"、達成共識，從工具與方法上"善假于物"，在實施與推行中"整合應用"。

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